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Beiträge von ifp Blog

Lösungen für global produzierende Unternehmen im Bereich Supply Chain

Global agierende Unternehmen befinden sich derzeit aufgrund der Corona-Krise im Ausnahmezustand und müssen sich mit neuen Herausforderungen im Supply Chain Management auseinandersetzen. Einige dieser Herausforderungen werden im Folgenden beispielhaft beschrieben; die ifp consulting-Vorgehensweise zur Reaktion und Anpassung dazu erklärt.

Bedienung steigender Nachfrage durch Aufbau eines neuen Standorts

Um die Produktionskapazitäten zu erweitern und dadurch die veränderte Nachfrage zu bedienen, werden gerade regional verfügbare Produktionshallen verstärkt hinzugekauft. Durch die räumliche Distanz zur Zentrale leidet der operative Betrieb unter einem aufwendigen Materialfluss, Abstimmungsschwierigkeiten und häufigen Reklamationen.

Im ersten Schritt werden gemeinsam mit dem Kunden Anforderungen an die Eigenschaften des neuen Standorts definiert (u.a. benötigte Fläche für Produktion, Logistik und Büro, Bodenbelastung, Sonderanforderungen z.B. an Abwassertechnik). Abhängig von Einschränkungen im Suchradius können entweder über die ifp-Regionaldatenbank potenzielle Standorte auf Landkreisebene definiert werden oder bei kleinem Suchradius direkt geeignete Grundstücke gesucht werden. Die Grundstücksuche erfolgt durch die Analyse von Plattformen sowie durch den persönlichen Kontakt zu den Kommunen im festgelegten Suchradius. Darauffolgend werden die potenziellen Grundstücke auf Basis der definierten Anforderungen und Kriterien bewertet. Eine Empfehlung für ein bevorzugtes Grundstück wird als Ergebnis ausgesprochen.

Individuelle Produkte mit kurzer Lieferzeit durch Optimierung der Supply Chain

Beispiel: Ein global agierendes Unternehmen im Bereich Sondermaschinenbau findet sich steigendem Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt. Deshalb verfolgt das Unternehmen mittelfristig das Ziel 80% der Geräte nach Kundenwunsch in 6 Wochen zu fertigen und dabei WIP und Fertigwarenbestand zu limitieren. Hierfür ist eine übergreifende und nachhaltige Transformation der Supply Chain Prozesse notwendig. Zudem ist es notwendig ein gemeinsames Rollenverständnis und die Unterstützung des Supply Chain Gedankens im Unternehmen zu erreichen. Die definierten Ziele aus der Initiierung sowie die gesammelten und analysierten Daten aus der Grundlagenermittlung bilden die Basis für den Aufbau eines nachhaltigen Supply Chain Managements. Zur Optimierung werden Handlungsfelder identifiziert, die bezüglich ihrer potenziellen Wirkung auf die Projektziele bewertet und priorisiert werden. Darauf aufbauend wird ein Umsetzungskonzept zur gesamtheitlichen Supply Chain Optimierung entwickelt. Zusätzlich wird ein umfassendes Change Management Konzept entwickelt, das den Transformationsprozess aktiv unterstützt.

Anpassung und Optimierung der Produktionsplanung aufgrund einer Änderung der Nachfragestruktur

Die Konsolidierung des Abnehmermarktes im Bereich der Bauindustrie wird dadurch deutlich, dass schon heute 80% des Umsatzes mit 20% der Kunden gemacht wird. Die Änderung der Nachfragestruktur wird eine Auswirkung auf die Diversifikation im Produktspektrum haben. Ziel ist die Optimierung des Planungsprozesses sowie die Definition einer einheitlichen Dispositionslogik auf Basis einer fundierten Datengrundlage. Basis für die Optimierung des Planungsprozesses bildet die Grundlagenermittlung – bestehend aus Prozessaufnahmen und Datenanalysen.

Projektskizze: Prozessaufnahmen werden durchgeführt, um ein Verständnis der IST-Prozesse zu schaffen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und darauf aufbauend optimale SOLL-Prozesse der Planung zu konzipieren. In der Datenanalyse werden u.a. Losgrößen, Rüstzeiten, Lagerbestände und Dispositionsverhalten detailliert untersucht. Die Ergebnisse dienen als Basis für die anschließende Segmentierung. Die Segmentierung kann nach Produkt (z.B. Material, Geometrie), Produktion (z.B. Prozessart, Lagerhaltungskonzept, Losgrößen) oder Markt (z.B. Regionen, Absatzmengen, Volatilität) erfolgen. Im nächsten Schritt wird ein Steuerungsmodell unabhängig des Segments ausgewählt. Hierbei werden Modelle von Make-to-Stock mit geringer Individualität und kurzer Lieferzeit bis hin zu Engineer-to-Order mit kundenspezifischer Entwicklung und langer Lieferzeit betrachtet. Auf Basis des Steuerungsmodells wird ein übergreifender Sales & Operations Planning Prozess konzipiert. Im Rahmen der Prozessdefinition werden sowohl die Anforderungen an eine systemische Unterstützung abgeleitet als auch die Organisation mit Rollen und Verantwortungen gemeinsam erarbeitet.

Sprechen Sie mit uns, über Ihre Anforderung an eine optimale Logistik und Lagerhaltung.
Wir freuen uns über Ihren Anruf unter: +49 89 456727 0.

ifp consulting – bundesweit für Sie vor Ort.

Optimales Verhältnis für Lagerbestände und Lieferservice

Lager- und Logistik

Smart logistic industry 4.0 – Optimaler Lagerbestand

In der aktuellen Situation stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, Lagerbestände zu reduzieren, ohne dabei die Versorgungssicherheit der Produktion und der Kunden zu gefährden. Dabei ist die Erreichung eines optimalen Bestandsniveaus, welches einen hohen Servicegrad bei geringer Kapitalbindung sicherstellt, oberstes Ziel.

In vielen Unternehmen sind grundlegende Bestandsparameter, wie Bestandsreichweiten, Meldebestand, Bestellmengen und Bestellzyklen historisch bedingt und werden nur selten dynamisch an sich ändernde Rahmenbedingungen angepasst. Unsichere Absatzprognosen, hohe Wiederbeschaffungszeiten, saisonale und unregelmäßige Nachfrageschwankungen, ungleichmäßige Auslastung der Produktionsbereiche oder eine schlechte Qualität in der Bedarfs- und Beschaffungsplanung führen zu einem sukzessiven Aufbau der Bestände entlang der gesamten Supply Chain. Dies führt neben einem erhöhten Flächenbedarf langfristig zu steigenden Logistik- und Lagerhaltungskosten.

ifp consulting unterstützt Produktionsunternehmen dabei, die Bestände systematisch zu reduzieren und Lagerbestände und Lieferservice in ein optimales Verhältnis zu bringen. Hierfür werden gezielte Analysen der Bestände sowie der Logistik- und Dispositionsprozesse durchgeführt. So können überdimensionierte Bestände identifiziert und die Ursachen für den Bestandsanstieg systematisch heraus gearbeitet werden. Darauf aufbauend entwickeln wir Maßnahmen für eine nachhaltige Bestandsreduzierung, wie z.B.:

  • Gezielte Anpassung der Dispositionsparameter
  • Analyse elementarer Lagerkennzahlen und Ermittlung der Lagerkosten
  • Ermittlung der optimaler Bestellmengen
  • Festlegung der Zielbestandshöhen entlang der gesamten Wertschöpfungskette
  • Optimierung der Bedarfsermittlung und Bedarfsprognosen
  • Lieferantenmanagement zur Verbesserung der Liefertreue
  • Synchronisation von Dispositions-, Bereitstell- und Produktionsprozessen
  • Anpassung von Beschaffungsstrategien
  • Prüfung alternativer Konzepte wie bspw. die Warenlieferung über Konsignationslager oder Vendor Managed Inventory (VMI)
  • Implementierung eines dynamischen KPI-Dashboards zur schnellen Identifizierung zu hoher bzw. zu geringer Bestände
  • Implementierung eines nachhaltigen Bestandsmanagements

Sprechen Sie mit uns, über Ihre Anforderung an eine optimale Logistik und Lagerhaltung.
Wir freuen uns über Ihren Anruf unter: +49 89 456727 0.

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Chancen im Bereich Supply Chain Management durch die Digitalisierung in der Produktion

Die Digitalisierung in der Produktion schreitet voran. Neue IT-Systeme, Sensoren und intelligente Systeme werden zunehmend am Shopfloor eingeführt. Gleichzeitig wird die Logistik immer smarter und der digitale Austausch mit Zulieferern und Kunden ist unerlässlich geworden. Doch welchen Mehrwert bringt die Digitalisierung der Produktion für das Supply Chain Management, um schließlich den immer höheren Anforderungen des Marktes gerecht zu werden?

Für den Bereich Supply Chain Management ist vor allem die Transparenz entlang der gesamten Lieferkette ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch eine steigende Transparenz wird es möglich, sowohl Lager- als auch Umlaufbestände zu reduzieren. Außerdem kann die Liefertermintreue und Reaktionsfähigkeit gesteigert werden, um schließlich eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen. Damit eine höhere Transparenz geschafft wird, müssen Daten in Echtzeit erfasst und verarbeitet werden. Moderne Techniken, wie RFID, Manufacturing Execution Systems (MES) oder die Ausstattung von Maschinen und Transportsystemen mit Sensoren sind hierfür nur einige Beispiele.

Durch RFID können Transporteinheiten innerhalb des eigenen Unternehmens, vom Wareneingang bis zum Warenausgang und sogar über die Unternehmensgrenze hinaus, getrackt werden. Dadurch wird es möglich in Echtzeit ein Abbild der Logistikprozesse zu erzeugen. Jedoch führt die Ausstattung der Transporteinheiten allein nicht zu einem Mehrwert für das Supply Chain Management. Zusätzlich müssen RFID-Lesegeräte und weitere IT-Systeme vorhanden sein, die diese Daten kontinuierlich erfassen und verarbeiten. Die erfassten Daten können beispielsweise durch ein MES aufbereitet werden. Dieses System bildet den kritischen Baustein zur Etablierung cyber-physischer Systeme und fungiert als echtzeit- und webfähiges Bindeglied zwischen dem ERP-System und dem Shopfloor. Ebenso kann ein MES die von Sensoren erfassten Maschinen- und Produktionsdaten weiterverarbeiten. Dadurch wird eine Vernetzung ermöglicht, bei der Maschinen, Lager- und Transportsysteme sowie Betriebsmittel ihre Informationen untereinander austauschen. Zudem können die erfassten Daten werks- oder sogar unternehmensübergreifend ausgetauscht werden, wodurch eine durchgängige digitale Vernetzung der Supply Chain Akteure geschaffen wird. Automatische Bestellungen bei vorgelagerten Akteuren der Supply Chain werden so ausgelöst und in Produktionsaufträge umgewandelt. Damit entstehen Liefer- und Produktionsketten mit geringenLagerkosten entlang der Supply Chain.

Es gibt viele Nutzeneffekte, die durch die Digitalisierung der Produktion erzielt werden können und zu einem effizienteren Supply Chain Management führen. Wir als technische Unternehmensberatung mit Expertise im Bereich Supply Chain Management und Digitalisierung unterstützen Sie gerne bei der Entscheidung, welche Digitalisierungsstrategie die Richtige ist. Ebenso bewerten wir das Potenzial der Digitalisierung für Ihre Aktivitäten im Supply Chain Management.

Kontakt:

ifp – Prof. Dr.-Ing. Joachim Milberg
Institut für Produktion und Logistik GmbH & Co. KG
Parkring 17
D-85748 Garching b. München

www.ifpconsulting.de

Standardisierung für fahrerlose Transportsysteme | Vorbereitung der Prozesse

Interview mit den Logistik-Expertinnen Denise Pohlig und Mirjam Menne – fahrerlose Transportsysteme als Materialumschlags- und Transportprozess der Zukunft. Welche Voraussetzungen sind erforderlich?

Digitalisierung

Prozessoptimierung für fahrerlose Transportsysteme

Diesmal im Interview: Denise Pohlig und Mirjam Menne, Projektleiterinnen bei ifp consulting. Als Logistikexpertinnen beleuchten sie das Thema des fahrerlosen Transportsystems und die Rolle der Digitalisierung in Produktion und Logistik. Außerdem diskutieren Frau Pohlig und Frau Menne die Voraussetzungen für ein gut funktionierendes FTS.

Frau Pohlig, die Entwicklung im Bereich des autonomen Fahrens, der Kamerasysteme, des Mobilfunks und der GPS Technik lassen die Begehrlichkeiten zur Einführung von fahrerlosen Transportsystemen (FTS oder englisch AGVs) rasant steigen. Macht die Automatisierung auch bereits im Mittelstand Sinn?

Das muss man sicherlich differenziert betrachten. Auf der einen Seite stellen wir Concept logistiqueinsbesondere im Umfeld der Produktion im Mittelstand aktuell fest, dass sich Unternehmen in dieser Situation zunehmend Gedanken über ihre Abhängigkeit von Personalverfügbarkeit machen sowie die Einsparungsmöglichkeiten und die sinkenden Kosten für das technische Equipment des FTS wahrnehmen. Auf der anderen Seite sind viele Unternehmen noch nicht soweit, denn gerade die Stabilität von vor- und nachgelagerten Prozessen, spielt neben der Standardisierung eine wichtige Rolle. Erfolgt diese Vorbereitung der Prozesse nicht, oder ist diese zu lückenhaft, dann werden die Potentiale der FTS und Automatisierung in der Logistik nicht vollständig genutzt und die oftmals hohe Erwartungshaltung der Mitarbeiter und des Managements kann nicht erfüllt werden.

Frau Menne, Sie waren in den letzten Wochen in den Unternehmen vor Ort, um die Machbarkeit für ein FTS zu prüfen. Welchen Eindruck hatten Sie dabei: wie können Unternehmen an dem Fortschritt der Automatisierung bestmöglich partizipieren?

Ich kann meiner Kollegin da nur beipflichten. Wenn die Voraussetzungen nicht stimmen, sind die Optimierungspotentiale überschaubar. Deshalb ist es aus unserer Sicht wichtig, dass gewisse konzeptionelle Überlegungen vorher stattfinden.  Zunächst kann das Unternehmen die Opportunitätskosten kalkulieren, auch um den Bedarf einer Automatisierung abzuwägen. Dabei erfassen wir für den Kunden die Prozesse des Materialtransports unter Berücksichtigung der Eigenschaften der zu transportierenden Materialien, wie zum Beispiel Gewicht und Abmessungen. Nicht jedes Material ist für einen Transport per FTS geeignet. Über einen entsprechenden Review gemeinsam mit dem Kunden entscheiden wir dann, welche Abteilungen ins Boot geholt werden müssen und schließlich auch, welche Art des FTS dabei in Frage kommt.

Wie wird die Entscheidung dabei für das richtige FTS getroffen – gibt es einen Kriterienkatalog oder werden die verschiedenen Hersteller in den Auswahlprozess miteinbezogen?

smart retail concept, autonomous robot service use for move box in Stores that stock goods on shelves with artificial intelligence, 5g, digital twin, quantum computer, machine learning, blockchainBeides ist möglich und wird in konsekutiv aufeinander folgenden Schritten bei der FTS-Planung berücksichtigt. Zunächst grenzen wir die in Frage kommenden FTS mittels des ifp-Kriterienkatalogs und über eine Analyse des Materialflusses sowie des Materialportfolios ein. Dabei untersuchen wir zum Beispiel, ob ein Paletten FTS oder ein FTS für Kleinladungsträger (KLTs) für den Kunden am besten geeignet ist und welche Leistungsanforderungen das FTS erfüllen sollte. Über die Materialflussanalyse wird die Transportintensität, das heißt die Anzahl und das Volumen der Transporte, bestimmt und die Anzahl der notwendigen Systeme daraus ermittelt. Zusätzlich zu den operativen Anforderungen an das FTS integrieren wir natürlich auch die informationstechnische Anbindung an das bestehende System in unsere Analyse. Dabei kontaktieren und integrieren wir dann normalerweise unterschiedliche Hersteller, um für unsere Kunden eine Komplettlösung planen zu können. Viele unserer Kunden bedenken zu Beginn des Projektes nicht, dass das Steuerungssystem und dessen Anbindung an das bestehende System bei der FTS-Planung nicht außer Acht gelassen werden sollte und einen erheblichen Teil der Kosten ausmacht.

Frau Pohlig, Sie sagten eingangs, dass die Vorbereitung der Prozesse das entscheidende Merkmal für eine erfolgreiche Einführung des fahrerlosen Transportsystem ist. Inwiefern?

Bei der Einführung eines FTS digitalisieren die Unternehmen einen Teil ihrer Logistikprozesse. Häufig ist das für den Betrieb der erste Kontaktpunkt zum Thema „Industrie 4.0“. Voraussetzung für eine Digitalisierung ist immer ein tiefes Prozessverständnis des ausführenden Projektteams, um die passende Lösung für das Unternehmen zu definieren, denn eine FTS-Lösung ist immer individuell.

In der Praxis erkennen wir, als ifp consulting, immer wieder, dass insbesondere im mittelständischen Bereich die Produktion im Fokus steht und logistische Prozesse nicht zur Kernkompetenz der Unternehmen gehören. Logistik ist hier häufig noch Mittel zum Zweck. Entsprechend gering ist der Standardisierungsgrad der logistischen Prozesse: Verantwortlichkeiten sind nicht klar geregelt, Transporte werden organisatorisch und nicht über das System gesteuert und es werden einige logistische Tätigkeiten auch vom Maschinenbediener durchgeführt. Dies führt dazu, dass meist keine umfassenden Prozessbeschreibungen existieren, die die Basis jeder Prozessautomatisierung sind. Neben der Prozessdefinition ist auch der Automatisierungsgrad der vor- und nachgelagerten Prozesse entscheidend. Ohne Automation bei der Lastübergabe zwischen Maschine und FTS ist weiterhin der Faktor Mensch notwendig, wodurch FTS Projekte an Komplexität gewinnen. Hier gilt es zunächst anhand eines SOLL-Prozesses den passenden Umfang der Lösung zu ermitteln.

Vielleicht könnten wir das noch etwas genauer fassen: Wo genau liegen jetzt die Einsparungspotentiale?

Wie eben schon gesagt, ist die Standardisierung und Verbesserung der Logistikprozesse im Rahmen der FTS Einführung der Treiber für operative Exzellenz und Standardisierung. Eine intensive Auseinandersetzung mit den operativen Unternehmensprozessen ist notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung eines FTS. Zudem werden Themen wie Standard Number of Parts und Automatisierungspotenziale durch das Projekt in den Fokus gerückt und so die Zukunftsfähigkeit des Produktionssystems automatisch hinterfragt.

Ziel einer FTS Einführung ist jedoch zunächst eine Reduzierung der Personalkosten. Diese sind insbesondere im Bereich der direkten Personalkosten zu erwarten. Gesondert zu bewerten ist ebenso die Unabhängigkeit von der Personalverfügbarkeit, die vor allem außerhalb der Ballungsgebiete für viele Unternehmen eine große Herausforderung darstellt. Auch Transportschäden innerhalb der Logistikkette lassen sich durch den präzisen Einsatz von FTS häufig reduzieren.

Wie schätzen Sie Beide die Situation in Deutschland ein? Wird der Einsatz von fahrerlosen Transportsystemen in der nächsten Zeit zunehmen?

Davon sind wir überzeugt. Wir nehmen in der letzten Zeit ein deutlich erhöhtes Interesse unserer Kunden vor allem in mittelständischen Unternehmen wahr. Die Technik ist inzwischen entsprechend weit verbreitet und hat bereits eine hohe Akzeptanz in der Belegschaft. Dies sind gute Voraussetzungen, um FTS Lösungen als Automatisierungs- und Digitalisierungstreiber in den Unternehmen zu nutzen und die Potenziale zu heben. Dennoch sollte an dieser Stelle der umfassende Projektierungsaufwand genannt werden, der insbesondere bei gewachsenen Strukturen notwendig ist, um die erfolgreiche Implementierung von FTS Konzepten sicherzustellen.

Autorenbox:

Denise Pohlig

Denise Pohlig

Denise Pohlig ist Projektleiterin bei ifp consulting.

Ihre Schwerpunkte liegen im  Maschinen- und Anlagenbau, Elektronik- und Automobilindustrie, wo sie umfassende Expertise in den Bereichen Operative Exzellenz, Digitalisierung und Production Footprint vorzuweisen hat.

 

Mirjam Menne

Mirjam Menne

Mirjam Menne ist Projektleiterin bei ifp consulting.

Ihre Schwerpunkte liegen in der Pharma-, Elektronik- und Luftfahrtindustrie, wo sie umfassende Expertise in den Bereichen Strategieentwicklung, Zukunftsfähige Logistiksysteme und Supply Chain Management vorzuweisen hat.

 

Neuausrichtung der Strategie in Produktion und Logistik

Wie wichtig ist die Neuausrichtung der Strategie in der Corona Krise?

Interview mit Geschäftsführer Michael Braunschmidt  zum Thema Neuausrichtung und strategisches Vorgehen für Produktion und Logistikketten.

Der Produktionsspezialist und Logistikexperte berichtet über die aktuelle Lage in den Unternehmen und warum gerade jetzt die Konzentration auf die Strategie eine wichtige Rolle spielt.

Herr Braunschmidt, Sie sind als Geschäftsführer einer Unternehmensberatung im Bereich der Produktion und Logistik gerade mitten im Geschehen. Inwiefern sehen Sie einen bevorstehenden Wandel durch die Corona-Krise auf die Unternehmen aller Branchen zukommen?

In der jetzigen Krisensituation bleibt der Fokus zunächst mal strikt auf dem Cargo and shippingKostenmanagement. Das ist durchgängig in allen Unternehmen zu sehen, die wir beraten. Dann rücken erst Themen wie die Optimierung der Supply Chain mit OPEX und CAPEX nach. Und eine weitere Beobachtung ist, dass hier insbesondere die Risikobewertung des Supply Chain Netzwerkes (Stichwort Supply Chain Mapping) eine große Rolle für die Unternehmen spielt.

Auch hatten die Unternehmen zu Beginn der Krise andere Anforderungen an die Beratungen, z.B. waren kurzfristige Anpassungs-Konzepte für einen vorübergehenden Lockdown zunächst erforderlich. Es gab viele Krisenherde gleichzeitig, die kurzfristig bewältigt werden mussten. Mangelnde Transparenz und unklare Prioritäten galt es zu beseitigen, um überhaupt handlungsfähig zu bleiben und einen chaotischen Wiederanlauf zu vermeiden. Jetzt hat sich die Lage aber in eine andere Richtung verändert. Anstatt über das Herunterfahren von Produktionssystemen nachzudenken, wollen die Unternehmen schnell zurück in eine veränderte Normalität. Plötzlich spielen Faktoren eine Rolle, die eine Kehrtwendung um 180 Grad für alle Beteiligten bedeuten.

Können Sie dafür Beispiele nennen?

Während in der Vergangenheit weitere neue Standorte im Ausland bei den meisten Firmen in der Planung waren, ist es jetzt so, dass über die regionale Produktion, Lagerung und den Einkauf verstärkt nachgedacht wird. Der neue Hype dreht sich also um die Regionalisierung – das war so nicht abzusehen vor der Krise. Wir hatten zwar einige Unternehmen zum Thema Insourcing beraten, aber eine derartige Kehrtwende bei der Neubewertung lokaler und globaler Sourcing-Strategien kam auch für uns überraschend.

Bedeutet dies, dass die Unternehmen versuchen sich komplett von China oder den USA unabhängig zu machen?

Das kann man so sicherlich nicht erwarten. Weder ist dies im Zeitalter der Globalisierung möglich, noch sinnvoll. Aber was wir schon seit längerem empfehlen, ist eine Umkehrstrategie zum bisherigen Outsourcing. Hier versprechen wir uns für die Produktion und Logistik profitable Vorteile, die neben der Autonomie über die Prozesse eben auch die Wiedererlangung von Know-how bringt. Somit lässt sich durch das Insourcing der Produktionslogistik die gesamte Wertschöpfungskette nach den eigenen Bedürfnissen gestalten. Ein wichtiges Stichwort ist in diesem Zusammenhang: Data Ownership. Das bedeutet für die Unternehmen, das sämtliche Daten und damit sind die 1st Party Daten des Lieferprozesses gemeint, wieder vom Unternehmen selbst erhoben und ausgewertet werden können. Das beinhaltet dann wiederum ganz andere Optimierungsmöglichkeiten, die gerade jetzt in der Corona-Krise auch zu neuen Handlungsoptionen führen.

Gibt es neben der Regionalisierung noch weitere Schwerpunkte, die jetzt in Produktion und Logistik gesetzt werden?

Logistik-InsourcingWir haben ja schon seit vielen Jahren den Wunsch der mittelständischen Unternehmen im Bereich Digitalisierung den Großen nachzuziehen. Dieser Prozess kam vor der Krise eher schleppend voran. Gerade der Bereich Produktion war dem Thema Digitalisierung zwei Schritte hinterher. Auch das hat sich durch die Corona-Krise verändert. Hier wird gerade jetzt bei den KMU´s ordentlich gepusht, damit im Falle eines erneuten Lockdowns schneller auf derartige Konzepte und Maßnahmen zurückgegriffen werden kann. Allerdings liegt der Fokus v.a. im Bereich der virtuellen Zusammenarbeit im indirekten Bereich, was eine Folge des hohen Home Office Anteils und der geringen Reiseaktivität ist. Die Vernetzung von Maschinen, Anlagen und Systemen steht für viele Unternehmen noch an oder hat gerade erst begonnen. Hier liegt im Falle einer erneuten Pandemie für den Mittelstand ein enormes Risiko. Denn Handlungsfähigkeit kann in einer solchen Situation nur erhalten bleiben, wenn die Prozesse digitalisiert sind und damit remote gesteuert werden können. Hier sehen wir neben völligem Stillstand derzeit auch Bereiche, die mit blindem Aktionismus genauso viel Geld verbrennen wie die komplett Untätigen. Beides ist natürlich nicht zielführend. Auch wenn wir von einem Virus überrascht wurden, sollte doch ein zielgerichtetes strategisches Handeln wieder die Unternehmensgeschicke bestimmen.

Sie meinen also, dass gerade jetzt eine durchgängige Strategie wichtig ist. Weshalb empfehlen Sie dies im Moment, wo doch schnelles Handeln das Gebot der Stunde ist?

Gerade die durch die Pandemie ausgelöste Krise in vielen Unternehmen ist absurder Weise der ideale Zeitpunkt, um sich neu zu orientieren. Jetzt muss die Unternehmensstrategie geprüft, und gegebenenfalls angepasst und in besonderen Fällen vollkommen neu gedacht werden.  Wenn diese Erkenntnis vorliegt, kann ich aus meiner jahrelangen Erfahrung nur dazu raten diesen Prozess methodisch strukturiert, mit einem Blick über den Tellerrand schnell zu starten. Damit, und das wird oft vergessen, durch eine Krise auch eine Stärkung des Unternehmens und des Geschäftserfolges mit einhergeht.

Mehr als je zuvor bedarf es dabei einer strategischen Ausrichtung basierend auf Methoden, wie der SWOT-Analyse, um dann einen Maßnahmenplan zu erstellen, der Prioritäten setzt, Rückstände aufholt und einen schnellen Anlauf ermöglicht.

Nehmen wir einmal die Digitalisierungsstrategie. Trotz aller schnell geforderten Verfügbarkeit ist genau zu bedenken, wo möchte das Unternehmen hin? Welche Schwachstellen hat das Unternehmen? Welche Strategie eignet sich für die definierten Ziele am besten? Nur mit einer geplanten und strukturierten Handlungsweise ist die Erreichung der künftigen Unternehmensziele auch realistisch. Hands-on Mentalität hilft zwar, damit der Stein überhaupt ins Rollen kommt – aber damit Unternehmen jetzt tragfähige Konzepte entwickeln, darf der notwendige Schritt der Strategiebildung nicht übersprungen werden.

Und nicht zu unterschätzen ist die Beteiligung der Führungskräfte an diesem Prozess, sowie der  intensive Austausch mit der Belegschaft, damit das erforderliche Changemanagement nicht übersprungen wird. Sonst fehlt es bei der Umsetzung an der entsprechenden Entschlossenheit und Geschwindigkeit.

Herr Braunschmidt, die Wirtschaft versucht nun einen Wiederanlauf, der die veränderte Situation berücksichtigt und die Unternehmen wieder handlungsfähig macht. Viel Zeit für Workshops und aufwändige Meetings bleibt da gerade nicht. Was raten Sie den Unternehmen in der aktuellen Situation ganz konkret?

Trotz allem Verständnis für die operativen, oft zeitfressenden Themen ist es ratsam sich bewusst Zeit zu und intensiv mit dem Strategieprozess zu beschäftigen. Dabei ist externe Unterstützung für die Erarbeitung der Methodik hilfreich, auch um die Experten für den Wissenstransfer zu nutzen. Nach der Erfassung der Datenbasis wird dann im nächsten Schritt priorisiert. So gelangen die einzelnen zu einem geeigneten Maßnahmenplan, den wir z.B. im ifp-Strategiehaus herauszuarbeiten.

So kann selbst in großen Unternehmen durch agile Projektarbeit und Fokussierung ein gute Strategie schon nach einigen Wochen entstehen, ohne dabei methodische oder inhaltliche Abstriche gemacht zu haben. Natürlich hängt dieser Zeitraum immer auch davon ab, welcher Bereich am stärksten von einer möglichen Neuausrichtung der Strategie und einem Changemanagement betroffen ist.

Michael Braunschmidt, ifp consultingÜber Michael Braunschmidt

Michael Braunschmidt ist seit 01.06.2019 neben Dr.-Ing. Philipp Michaeli Geschäftsführer bei der ifp consulting GmbH & Co. KG. Braunschmidt ist ausgebildeter Wirtschaftsingenieur und war bereits von 2004 bis 2007 als technischer Unternehmensberater bei der ifp. Er war in den letzten 12 Jahren in unterschiedlichen Bereichen und Führungsfunktionen bei Bosch Hausgeräte GmbH tätig. Zuletzt war er Fabrik- und Standortleiter am Standort Dillingen. Aufgrund seiner langjährigen Tätigkeit in der Produktion und Fertigung verfügt Michael Braunschmidt über umfangreiche Erfahrungen und beste Fachexpertise.

Corona-Krise im Unternehmen erfolgreich meistern

Die 5 wichtigsten Tipps für Produktion & Logistik

Corona-Krise – 5 Tipps für Produktion & Logistik

 

Viele Unternehmen in Produktion & Logistik haben aktuell mit den Auswirkungen der Corona-Krise zu kämpfen. Tatsächlich stellt die rasante Ausbreitung von Covid-19 alle Firmen in Produktion & Logistik vor neue Herausforderungen: schnelle, digitale Lösungen finden, Betriebsabläufe instand halten und gleichzeitig Engpässe & Lieferschwierigkeiten überbrücken, Mitarbeiter motivieren, Arbeitsprozesse umorganisieren und vieles mehr.

Hier ist vor allem das Supply Chain Management gefragt. Doch auch Vertrieb, Einkauf, Beschaffungs- & Distributionslogistik, Fertigung, Personalwesen und die Finanzabteilung müssen ihr Übriges tun, damit das Krisenmanagement von Erfolg gekrönt ist. 5 Handlungsfelder bzw. Maßnahmen sind dabei von besonderer Bedeutung.

5 allgemeine Handlungsfelder, mit denen Sie Corona im Betrieb überstehen

Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Tipps für den Umgang mit dem Corona-Virus für Produktion & Logistik, die sich bereits bewährt haben. Außerdem verraten wir Ihnen im Schlussteil, wie Sie Ihre Unternehmenserfolge auch nach Corona absichern.

1) Gestalten sie den Arbeitsalltag neu

Ungewöhnliche Zeiten erfordern ungewöhnliche Maßnahmen. Doch wie lassen sich verschärfte Vorschriften wie Kontaktverbot und Sicherheitsabstand im Arbeitsalltag umsetzen? Je nachdem gibt es verschiedene Möglichkeiten:

  • kleine Arbeitsgruppen mit versetzten Schichten
  • Mitarbeiter im Home Office einsetzen
  • für Infektionsschutz am Arbeitsplatz sorgen

Sehr wichtig ist vor allem die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Halten Sie Ihre Belegschaft auf dem Laufenden und suchen Sie regelmäßig den Kontakt. Auf diese Weise bleiben Ihre Mitarbeiter motiviert & optimistisch. Ein Faktor, der wesentlich für ein erfolgreiches Krisenmanagement ist.

 

2) Arbeiten Sie digital

Mit Hilfe von digitalisierten Kommunikations- & Arbeitsabläufen können Sie Ihren Betrieb effektiv am Laufen halten. Bedingung hierfür sind natürlich geeignete digitale Arbeits- & Kommunikationsmittel zur Koordination, die Sie Ihren Mitarbeitern bereitstellen.

Für viele Arbeitnehmer mag diese Situation neu sein. Beweisen Sie daher Geduld, schaffen Sie Vertrauen und seien Sie nachsichtig, wenn ein Produkt in der Ramp-Up-Phase an Effizienz verliert.

 

3) Passen Sie die Produktion flexibel an

Weniger Mitarbeiter vor Ort, Kundenaufträge brechen ein oder verändern sich – gerade jetzt braucht es Flexibilität. Nutzen Sie den Zeitpunkt, um Ihre Supply Chain auf neue Füße zu stellen. Achten Sie auf ein effektives Risikomanagement mit exakten Analysen, beispielsweise von Sicherheitsbeständen & Lagerreichweite, sowie angepassten Produktionsplänen.

Auch das Produktionsvolumen sollten Sie kritisch prüfen. Unter Umständen sind dafür Anpassungen von ganzen Geschäftsprozessen, Prozessketten sowie von einzelnen Maschinen und Anlagen notwendig, um eine volle Transparenz der Prozesskette zu erzielen.

So lässt sich die Fertigung an den veränderten Bedarf anpassen, um die eigenen Ressourcen effektiv zu nutzen. Darüber hinaus gilt es, den sogenannten Peitscheneffekt (bullwhip effect, whiplash effect) zu vermeiden: denn bereits kleinste Veränderungen in der Verbrauchernachfrage können sich zu starken Schwankungen in der Lieferkette aufschaukeln.

Mindestens ebenso wichtig: Die Absatzwege stabilisieren. Informieren Sie Ihre Kunden zum Beispiel rechtzeitig über veränderte Lieferzeiten. Auf diese Weise pflegen Sie das Kundenvertrauen in Ihr Unternehmen.

 

4) Bleiben Sie liquide und vermeiden Sie finanzielle Risiken

Die Handlungsfähigkeit von Unternehmen hängt zum Großteil von ihrer Liquidität und ihrem Risikomanagement ab. Hierbei ist die Sicherstellung von finanziellen Mitteln von entscheidender Bedeutung. Einige Firmen haben es bereits vorgemacht: Automobil-Produzenten stellen Atemgeräte für Krankenhäuser her, Modeunternehmen verlegen sich auf die Fertigung von Atemschutzmasken, Alkohol-Labels machen Desinfektionsmittel statt Schnaps – eines ist klar: Kreative Lösungen sind das Erfolgskonzept der Stunde.

Prüfen Sie, ob auch in Ihrem Unternehmen, der Umsatz auf andere Art und Weise gewonnen werden kann. Außerdem dürfen und sollen Sie alle finanziellen Hilfsangebote nutzen, die Ihnen durch die Krise helfen, angefangen von Soforthilfen der Bundesländer über Steuerstundungen bei den Finanzbehörden und andere Mittel zum Erhalt Ihres Unternehmens.

 

5) So sichern Sie zukünftige Erfolge im Unternehmen nach der Corona-Krise

Etwas Bedeutendes können wir aus der Corona-Krise mitnehmen: Wir sollten niemals unvorbereitet sein. Sobald sich also der Betrieb in Ihrem Unternehmen einigermaßen stabilisiert hat, sollten Sie präventive Maßnahmen treffen. Dazu zählen verifizierte Sicherheitskonzepte, umfangreicher Hygiene-Schutz für Mitarbeiter und leistungsstarke digitale Netzwerke.

 

Vor allem in der Anlaufphase eines Produktes nach der Krise, wirken sich Störungen und Veränderungen extrem ungünstig aus. Hier sollten Sie nachfassen und sich folgende Fragen beantworten:

  • Erfüllen Sie die 7 R‘s der Logistik?
  • Lässt sich die Qualitätssicherung im Wareneingang verbessern und so Hochlauf-Effekte in der Lieferkette feststellen?
  • Investieren Sie genug Ressourcen in die interne Qualitätskontrolle?
  • Priorisieren Sie Aufträge richtig oder können Sie hier nachbessern?
  • Halten Sie aktiv Kontakt zu Ihren Kunden?

 

Eine vollständige PDF-Checkliste mit allen wichtigen Maßnahmen, weiterführenden Informationen sowie praktischen Tipps & Links haben wir Ihnen unter Umgang mit Corona in Produktion & Logistik zusammengestellt.

 

Konkrete Tipps fürs Anlaufmanagement & zur Stabilisierung der Lieferkette

während & nach Covid-19 im Betrieb

Im Zusammenhang mit der Corona-Krise gewinnt das Risikomanagement in Lieferketten & Produktionsprozessen an ganz neuer Bedeutung. So konstatiert der Report der BMÖ vom März 2020, dass hierzulande:

  • 79 % der Unternehmen über kein Risikomanagement mit Lieferanten verfügen
  • 66 % zwar eines haben, es aber nicht aktiv betreiben
  • lediglich 9 % die richtigen Maßnahmen ergreifen und sich die nächsten 12 Monate auf die Verbesserung des Versorgungssicherheit konzentrieren

 

Höchste Zeit also für Unternehmen in der Produktion & Industrie eine effiziente Supply Chain Transformation anzustreben und Risikoanalysen auf ein neues Level zu stellen. Auf diese Weise sind Sie auf zukünftige Krisen bestens vorbereitet.

Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Schritte, um Ihr Anlaufmanagement wieder zu starten und die Lieferkette zu stabilisieren:

1) Neustart der Lieferkette

Finden Sie zuverlässige, alternative Bezugsquellen zur Sicherung des Materialflusses. So kommen Produktionsengpässe und Lieferschwierigkeiten erst gar nicht auf.

2) Trennung von Regionen

Kategorisieren Sie ihr Produktionsnetzwerk nach Regionen & Schweregrad, um Wirtschaftsräume anhand regionsspezifischer Gegebenheiten zu verwalten.

3) Testen und Transparenz prüfen

Transparenz über den Infektionszustand in der lokalen Belegschaft schaffen, damit die „gesunden“ Mitarbeiter wieder arbeiten können.

4) Einheitliche Normen zur Reduzierung der Infektionsgefahr

Gewährleisten Sie einen umfassenden Infektionsschutz für Ihre Mitarbeiter, der sich an den gesetzlichen Normen orientiert.

5) Kapazität des Gesundheitssystems sichern

Achten Sie auf ein sicheres Gesundheitssystem mit festen & ausreichenden Kapazitäten.  Auf diese Weise erhalten Sie ein bedarfsgerechtes Interventionsfenster.

6) Neueinstellung und Umschulung

Bereiten Sie Ihre Belegschaft auf die neuen Anforderungen am Arbeitsplatz & der veränderten Interaktion mit Kunden und Lieferanten eingehend vor.

 

Grundsätzlich lässt sich festhalten:

Jetzt ist der Moment, um sich für Szenarien der Zukunft zu rüsten und die Supply-Chain gegen derartige Stress-Tests zu wappnen. Das erfordert Investitionen in neue Technologien und einen sukzessiven Kompetenz-Aufbau, um das eigene Geschäftsmodell erfolgreich weiterzuentwickeln und wettbewerbsstark zu bleiben.

Ratsam ist es daher, eine mittelfristige Unternehmensstrategie auf Basis von möglichen Szenarien sowie eines ausgefeilten Transformationsplans zu entwerfen, um nach Aufhebung der Restriktionen möglichst schnell wachsen zu können.

 

 

Insourcing der Logistik – starke Vorteile für Produktion & Industrie

Insourcing Logistik in Produktion & Industrie

 

 

Lagerlogistik als Kern-Kompetenz im Unternehmen

Insourcing der Logistik ist ein Schlagwort, das sich durch alle Branchen & Fachgebiete zieht. Denn im Zuge der Digitalisierung wird auch die Logistik immer smarter, intelligenter und vor allem: wertschöpfend! Schließlich muss auch das Liefermanagement auf verändertes Kundenverhalten und neue Automatisierungslösungen hochflexibel reagieren können.

Nicht nur um optimale Ergebnisse zu erzielen, sondern auch um echten Mehrwert in produzierenden Unternehmen zu schaffen, der starke Wettbewerbsvorteile & Zukunftschancen bietet.

2020 sollte daher groß auf der Agenda stehen, die eigene Wertschöpfungskette auf den Prüfstand zu stellen und die Steuerungsprozesse der Supply Chain zu hinterfragen. Dafür braucht es jedoch einen strukturierten, objektiven Ansatz und Wissen zu den neuesten innovativen Technologien im Supply Chain Management (SCM).

29. Materialfluss-Kongress in München

Beratung, Informationen und Vorträge zum Thema intelligente Lagerlogistik, Intralogistik, Beschaffungslogistik und smartes Insourcing von Prozessen gibt es am 19. und 20. März auf dem 29. Materialfluss-Kongress in München-Garching.

Jetzt Infos downloaden!

 

Outsourcing der Logistik – was spricht dafür und was dagegen?

Der Trend, Logistik-Leistungen auf externe Dienstleister auszulagern, hatte vor vielen Jahren triftige Gründe und fand seinen Höhepunkt 2005. Der größte Vorteil des Logistik-Outsourcings lag in der Konzentration auf die eigenen Kern-Kompetenzen und den geringeren Fixkosten. Meist können nämlich externe Dienstleister ihr Personal zu günstigeren Bedingungen einstellen und mit Hilfe von Zeitarbeitern flexibler auf Veränderungen & spezifische Anforderungen reagieren.

Ebenso ist es in manchen Regionen Deutschlands schwer, geeignete Logistik-Fachkräfte zu finden. Eine nicht unerhebliche Herausforderung für das Personalmanagement von Unternehmen. Ein weiterer Grund, warum viele Betriebe die Logistik mitsamt ihren Anforderungen auslagerten.

Das Problem dabei:

Langfristig können sich durch das Outsourcing von logistischen Kernprozessen mehr Nachteile als Vorzüge ergeben. Ursächlich dafür ist die Abhängigkeitssituation, in die sich das eigene Unternehmen begibt.

Die Herausforderungen des Logistik-Outsourcings im Detail

Die eigentliche Triebfeder für das Outsourcing-

Herausforderungen des Logistik-Outsourcings

Phänomen war der Ansatz, das Liefer-Management als rein funktionalen Faktor zu betrachten – und nicht als Teil der Wertschöpfungskette. Angesichts intelligenter & innovativer Prozesse im Supply Chain Management zeigen sich heute jedoch große Herausforderungen für Unternehmen, die auf externe Liefer-Dienstleister setzen. So sind gewisse Risiken mit Outsourcing verbunden.

» Abhängigkeit vom Logistik-Unternehmen

Die Abhängigkeit von externen Logistik-Unternehmen ist nicht zu unterschätzen. Treten hier Schwierigkeiten auf, zum Beispiel weil Bauteile nicht rechtzeitig geliefert werden, kann es für den Auftraggeber zu groben Folgekosten kommen. Mitunter in empfindlichen Höhen, insbesondere für mittelständische und kleine Unternehmen.

Ebenfalls zu berücksichtigen: der personelle und finanzielle Aufwand, den eine Kooperation und Problembehebung mit externen Partnern mit sich bringt. Generell führt ein Mangel an Unabhängigkeit zu erheblichen Risiken in der Unternehmenssteuerung.

» Qualitäts-& Image-Einbußen

Bei Abhängigkeitsverhältnissen spielt neben dem Kosten-Aspekt auch die Dienstleistungs-Qualität eine Rolle. Kommt es in der Logistik zu Performance-Problemen, fällt dies negativ auf Marke und Hersteller zurück. Ein Umstand, der in der Vergangenheit schon häufig zu Umsatz-Einbußen geführt hat und tunlichst vermieden werden sollte.

» Verstecktes Fehlerpotential

Damit innovative Prozesse in der Produktion und Logistik ineinandergreifen, braucht es einheitliche Systeme und Schnittstellen. Nur so können alle Beteiligten von funktionierenden Prozessen und Abläufen profitieren. Durch zu viele unterschiedliche Systeme, z.B. durch eine Vielzahl an Dienstleistern, steigt das Fehlerpotential.

Treten Lieferschwierigkeiten auf, ist es in vielen Unternehmen üblich, die Verantwortung beim externen Dienstleister zu verorten. Und damit eigenen Fehler nicht zu erkennen und abzuwälzen. Die Erfahrung zeigt dagegen: in vielen Fällen führen interne Faktoren, wie zum Beispiel Mängel in der Produktionsplanung, zu Problemen in der Lieferkette. Diese Fehlerquellen im eigenen Unternehmen zu finden und gezielt zu optimieren, stärkt die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig.

 

Kompetenz-Verlust durch Outsourcing» Verlust an internen Kompetenzen

Ein wichtiger Punkt ist der Kompetenz-Verlust, den ein Unternehmen in Kauf nimmt, wenn es die Logistik auslagert. So kann das eigene Management wesentlich langsamer auf veränderte Markt-Bedingungen reagieren. Hinzu kommen lange Reaktionszeiten, die sich durch die Abhängigkeit vom Dienstleister ergeben.

» Fehlende Investitionsbereitschaft

Bei kurzen Vertragsdauern mit dem Dienstleister kommt es zu einem weiteren Effekt: Logistik-Dienstleister können Innovationen innerhalb von wenigen Jahren nicht amortisieren. Darum besteht für viele kein Grund, die eigenen Prozesse mit Hilfe neuer Technologien zu verbessern und es fehlt generell die Investitionsbereitschaft.

Andererseits kommunizieren Dienstleister auch nicht immer, ob und in welchem Ausmaß Prozessoptimierungen stattgefunden haben. So können produzierende Unternehmen erst gar nicht von reduzierten Personalkosten profitieren. Noch viel wichtiger: weiteres Optimierungspotential für das eigene Unternehmen, wie zum Beispiel ein verbessertes Handling der Güter, kann nicht genutzt werden.

 

Insourcing der Logistik – die Vorteile im Überblick

» Ein Wettbewerbsfaktor mit viel Potential

Logistische Kompetenz gilt heute als ein prägnantes 

Insourcing der Logistik- die Vorteile

Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb und bildet dadurch einen wichtigen Erfolgsfaktor.

Zu Recht, wie sich an den prominenten Beispielen von Amazon und Zalando zeigt.

Denn heute spielen Kunden-Erwartungen wie Zuverlässigkeit, Termintreue und ökologisches Bewusstsein eine wesentliche Rolle für das Logistik-Management & das Gesamtkonzept von Unternehmen.

Dieser qualitative Ansatz verspricht profitable Vorteile, die jedes zukunftsfähige Unternehmen für sich nutzen muss, um in einem dynamischen Marktumfeld mithalten zu können.

• 100 % Transparenz

Durch Insourcing der Produktionslogistik lässt sich die gesamte Wertschöpfungskette nach den eigenen Bedürfnissen gestalten und ausschöpfen. Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang: Data Ownership – sämtliche Daten (1st Party Daten) des Lieferprozesses werden vom Unternehmen selbst erhoben und ausgewertet, was wiederum zu mehr Optimierungsmöglichkeiten führt.

• Stärkere Kundenbindung

Verbesserte Prozesse wirken sich direkt auf die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen aus. Mit Hilfe von gefilterten Informationen lassen sich die Bedürfnisse der Kunden leichter erfassen und erfüllen.

Wiedererlangung von Know-how durch Insourcing Logistik• Wiedererlangung von Know-how

Egal ob online oder stationär – das Insourcen der Logistik hat „geschäftskritische“ Relevanz. Denn die Fülle an innovativen Möglichkeiten in diesem Bereich ist vielversprechend und kann sowohl Leistung als auch Qualität steigern. In Zukunft wird es daher entscheidend sein, eigene Logistik-Kompetenzen und Ressourcen zu entwickeln und diese im Unternehmen zu halten.

 

• Autonomie über Prozesse

Je mehr Kontrolle das Unternehmen über alle beteiligten Prozesse hat, desto geringer fällt auch der Kosten- und Zeitaufwand für die Koordination von Zulieferern aus. So sind autonome Betriebe wesentlich freier, selbstbestimmter und flexibler in ihrer Reaktion auf neue Marktanforderungen. Das Unternehmen bleibt so stets planungs- und handlungsfähig sowie
unabhängig.

 

Logistik insourcen – mehr als ein Trend für Unternehmen

Auf lange Sicht hin können

Technische Unternehmensberatung ist Pflicht beim Logistik InsourcingWiedereingliederungsmaßnahmen für Unternehmen jeder Größe wirtschaftlich und qualitativ rentabel sein.

Welch enormes Potential im Insourcing logistischer Konzepte schlummert, haben bis jetzt nur wenige Unternehmen in Deutschland erkannt. Seit 2010 steigt die Anzahl der „insourcenden“ Unternehmen zwar stetig, aber nur leicht. Grund genug, um jetzt die eigene Wertschöpfungskette auf den Prüfstand zu stellen und das eigene Supply Chain Management wieder mehr in den Fokus zu rücken, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Auf den Punkt gebracht, ist die Entscheidung zum Logistik In- oder Outsourcing eine strategische Unternehmensentscheidung, die immer sorgfältig abgewägt werden muss. Vor allem, da die Wiedereingliederung von logistischen Prozessen (Logistik-Insourcing) ohne vorhandenes Know-how einige Stolperfallen bereithält.

Erfahrungsgemäß lohnt es sich für produzierende Betriebe, sich von einer technischen Unternehmensberatung unterstützen und begleiten zu lassen. Das sorgt nicht nur für eine objektive, strukturierte Betrachtung der Problemstellung, sondern beleuchtet neben Kosten, qualitativem und quantitativem Nutzwert und Zeithorizont auch die Risiken, die mit einer solchen Entscheidung verbunden sind.

 

29. Deutscher Materialfluss-Kongress:

19. und 20. März 2020 in Garching bei München

Sie möchten mehr zum Thema SCM-Logistik, logistische Kompetenz, optimaler Materialfluss und Digitalisierung erfahren?  – Besuchen Sie die ifp auf dem Materialfluss-Kongress in Garching.

Hier Veranstaltungsprogramm als PDF herunterladen und informieren!

 

Consulting 4.0 – Digitalisierung braucht Experten-Netzwerke

Interview mit Spezialist Dr. Gerhard Nowak – Neue Herausforderungen im Consulting – Wie wichtig ist ein Experten-Netzwerk? – Tipps Consultant Auswahl

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OPEX & Produktionsoptimierung – viel Erfolgspotential für KMUs

OPEX & Produktionsoptimierung

 

Heute im Experten-Interview: Michael Braunschmidt, Geschäftsführer bei der ifp consulting in München. Der renommierte Wirtschaftsspezialist gibt Einblicke über seine praktischen Erfahrungen im Bereich Produktionsoptimierung und hat wichtige Tipps zu OPEX & Co parat.

 

Herr Braunschmidt, Sie sind nicht nur Geschäftsführer bei der ifp consulting GmbH & Co.KG, Sie sind vor allem ausgebildeter und erfolgreicher Wirtschaftsingenieur. Sie besitzen daher viel praktische Erfahrung in der Produktionsoptimierung. Könnten Sie noch einmal in eigenen Worten definieren, was Sie unter Produktionsoptimierung verstehen?

Wir verstehen unter Produktionsoptimierung die Verbesserung von Produktionsabläufen – technisch und organisatorisch. Das heißt, nicht nur die Produktionsanlagen werden genau auf ihr Optimierungspotential geprüft, sondern auch die einzelnen Produktionsschritte und Produktionsprozesse. Hier spielt auch der Mitarbeiter eine zentrale Rolle.

Ziel ist es, die Kennzahlen des Unternehmens im Bereich Sicherheit, Qualität und Kosten nachhaltig zu verbessern. Im Expertenjargon wird dieser Management-Ansatz SQDC abgekürzt, was für die Englischen Schlagworte Safety, Quality, Delivery und Cost steht.

Mit Fokussierung lassen sich nachweislich starke Vorteile gewinnen, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern und steigern. Darunter zum Beispiel geringere Durchlaufzeiten, bessere Qualität, höhere Durchsätze und vieles mehr.

 

Produktionsoptimierung betrifft also nicht nur Aufbau und Funktionen der Produktionsanlagen, sondern hat auch eine menschliche Komponente. Damit meine ich nicht die Reduzierung von Personalkosten. Was ist auf Mitarbeiter Ebene oft an Verbesserung im Produktionsprozess möglich?

Richtig, der Mensch ist und bleibt im Mittelpunkt im Unternehmen und ist somit wohl wichtigster Bestandteil von Industrie 4.0 in der Fabrik. Und seine Rolle ist nicht zu unterschätzen.

Industrie 4.0

Natürlich sind Anlagen auf höchstem Niveau ein wesentlicher Faktor. Dennoch wird es immer Menschen brauchen, welche die Daten richtig interpretieren, und intelligente, wertschöpfende Schlüsse zur Prozessverbesserung finden.

Eine leistungsbereite Belegschaft ist daher obligatorisch, um in Sachen Produktionsoptimierung beste Erfolge anstatt Durchschnittliche zu verzeichnen.

Denn nur so lässt sich die Wertschöpfungskette optimal ausnutzen.

Im Umkehrschluss bedeutet das: Es ist längst nicht damit getan, Systeme und Methoden für Optimierungsvorgänge zu etablieren, wenn niemand im Betrieb damit umgehen kann. Die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Techniken, Methoden & Ansätzen halte ich für einen der wichtigsten Bausteine in der Produktionsoptimierung.

Gleichzeitig ist es aber auch eine der größten Herausforderungen gerade für die KMU.

 

Fassen wir noch einmal zusammen: Warum spielt die Produktionsoptimierung jetzt und in Zukunft eine tragende Rolle für produzierende Unternehmen?

Da gibt es viele Gründe, die zusammenkommen. Die Wirtschaft ist heutzutage recht turbulent:
Neben den klassischen Herausforderungen von sinkenden Budgets, anspruchsvolleren Kundenwünschen oder zunehmender Globalisierung, kommt jetzt noch VUCA.

Das ist ein Kunstwort und kürzt die Wörter Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity ab. Der Markt wird also zunehmend volatiler, unsicherer, komplexer und widersprüchlicher. Das heißt, für die Produktionsoptimierung wird es aufwendiger in der Planung und die Systeme müssen deutlich adaptiver werden.

Ich denke, Produktionsoptimierung ist nicht nur ein Vorteil für Unternehmen, sondern bereits Pflichtprogramm für alle, die sich auf dem nationalen und internationalen Markt behaupten möchten.

Gerade bei produzierenden Unternehmen wird ein Großteil des Kapitals und der Kosten in die Herstellung gesteckt – völlig zu Recht. Darum macht es Sinn, gerade bei Produktionsprozessen nach Faktoren zu suchen, die verbesserungswürdig sind. Und da gibt es meiner Erfahrung nach jede Menge Potential.

 

Vorteile Produktionsoptimierung

Die Vorteile der Produktionsoptimierung sind mehr als vielversprechend. Wenn nicht sogar ein wichtiger Schachzug im globalen Marktumfeld.

Neben der Kostenminimierung mündet ein erfolgreicher Optimierungsprozess in höheren Reingewinnen, einer höheren Wettbewerbsfähigkeit und Qualitätssteigerung.

Das lässt sich auch in den eingangs erwähnten SQCD Kennzahlen wiederfinden.

Diese Vorzüge bleiben aber nicht nur beim Unternehmen selbst, auch Mitarbeiter, Shareholder und Endkunden haben etwas von einem kundenorientierten und verbesserten Produktionsprozess.

 

Wie sehen Sie den derzeitigen Stand in Deutschland? Findet in der Produktion noch zu wenig Effizienzprüfung statt?

Es gibt einige deutsche Unternehmen, die in Sachen schon recht weit sind. Auch haben bereits viele die Notwendigkeit der Vernetzung durch steigende Digitalisierung der Wertschöpfungskette erkannt.

Allerdings muss ich sagen: In Deutschland ist die Vernetzung in Unternehmen noch schwach ausgeprägt. Hier liegt sehr viel Optimierungspotential, das nur darauf wartet entdeckt zu werden. Nicht nur in der Produktion, sondern in allen Geschäftsbereichen. Das gilt branchenübergreifend.

Stichwort: Produktionsrestrukturierung. Ein etwas sperriger Begriff. Was genau ist darunter zu verstehen?

Restrukturierungen sind einmalige Projekte, welche die Produktion wieder auf Erfolgskurs bringen. Wesentlich dafür ist zum Beispiel die Senkung von Kosten, die Steigerung der Leistungsfähigkeit und das Schaffen eines schnell verfügbaren Mehrwerts. Dabei sind durchaus einschneidende Veränderungen notwendig. Qualität und Kosten sind hier also im Fokus.

 

Kommen wir zum Thema Operational Excellence (OPEX). Operational Excellence zielt darauf ab, die Produktionskosten zu reduzieren, Produktionsprozesse zu verbessern etc. Allerdings ist OPEX keine einmalige Restrukturierungsmaßnahme. Inwiefern?

Im Großen und Ganzen versetzt OPEX das Unternehmen in die Lage, sich immer wieder neu marktkonform aufzustellen und Geschäftsabläufe strategisch, wirtschaftlich und kundenfokussiert ständig verbessern zu können. So viel zur Definition von Operativer Exzellenz.

OPEX und Ziele

Das Streben nach den bestmöglichen Prozessen und Methoden ist hier ausschlaggebend. Es geht darum, sich nicht mit durchschnittlichen oder gut laufenden Erfolgen zu begnügen, sondern das Beste aus der gesamten Wertschöpfungskette herauszuholen.

Auf Mitarbeiter Ebene bedeutet das permanente Weiterbildung, auf technischer Ebene hingegen stetigende Innovation und technologische Weiterentwicklung. Das beinhaltet auch das Verständnis, Bestandteil eines Wertschöpfungskreislaufs zu sein und kontinuierlich zu dessen Evolution beizutragen.

Ich empfehle allen Unternehmen, die sich für OPEX interessieren, externe Experten hinzuzuziehen, die den Ansatz verständlich vermitteln, Mitarbeiter im Veränderungsprozess mitnehmen, Methoden schulen und Tools implementieren.

 

Auf welche Faktoren stützen sich OPEX-Ansätze, um erfolgreich zu sein?

Operational Excellence braucht zunächst einmal schlanke, anpassungsfähige und leistungsfähige Prozesse. Mit einer Sport-Metapher ausgedrückt: OPEX ist eine Art Fitnessprogramm,mit dem Ziel, in der Champignons League zu spielen. Darüber hinaus ist aber auch die Qualifikation und das Effizienz-Streben der Mitarbeiter wesentlich für den Erfolg von OPEX-Maßnahmen.

Ich meine, es kommt vor allem auf das Zusammenspiel von anpassungsfähiger Belegschaft und effizienten Prozessen an.

 

Unternehmen agieren heutzutage stark über Software-Tools. Welche Rollen spielen diese im Umfeld der Operational Excellence?IT und OPEX als zentrale Elemente

IT und entsprechende Tools sind heutzutage nicht mehr wegzudenken, das ist richtig. Sie dienen als vielseitiges Hilfsmittel, um Produktion und Prozesse zu optimieren.

Allerdings braucht es erst einen stabilen, gut laufenden Prozess, bevor IT-Tools herangezogen werden sollten. Ganz einfach deswegen, weil nur funktionierende Abläufe die richtigen und relevanten Daten liefern, welche die IT mit Algorithmen schließlich gewinnbringend analysiert.

Oftmals kann an bestehenden Prozessen noch jede Menge verbessert werden und es muss im ersten Schritt nicht immer das Machine Learning als erster Schritt angewandt werden,

Sind Optimierungen umgesetzt und die Produktion läuft reibungslos, dann kann man nachdenken, wie sich Prozesse IT-technisch unterstützen lassen. Das ist ein wichtiger Punkt, den ich gar nicht oft genug betonen kann: denn eine schlechte Prozessorganisation wird mit technologischer Hilfe zwar schneller, aber längst nicht besser – um nur ein Beispiel von vielen Fehlern zu nennen.

Außerdem müssen sich Unternehmen darüber im Klaren sein, dass auch technische Lösungen ihre Einführungszeit benötigen. Ist die richtige Software gefunden, sollten Experten sie kontinuierlich auf Verbesserungen prüfen, da häufig noch weitere individuelle Anpassungen nötig sind.

 

Insgesamt klingt das sehr umfassend. Wir können sich Unternehmen dem Thema Operational Excellence am besten nähern?

Ich lege produzierenden Unternehmen, die das Thema Vernetzung in Angriff nehmen wollen, ans Herz, sich eine professionelle Hilfe und Beratung zu sichern. Es gibt nämlich allerhand zu tun und noch viel mehr zu berücksichtigen.

OPEX UnternehmensberatungSo ist der erste Schritt eine Vision und Strategie zu entwickeln, welche als Basis für weitere Maßnahmen dienen.

Im zweiten Schritt wird die Belegschaft integriert, das heißt, die Mitarbeiter müssen eingebunden, befähigt und motiviert werden, in einem dynamischen Umfeld zu agieren.

Der dritte Schritt konzentriert sich auf die optimale Nutzung klassischer Verbesserungsmethoden, um definierte Ziele zu erreichen und das Gesamtsystem zu optimieren.

Dazu zählen beispielsweise die Ansätze aus dem Lean Production. Erst jetzt sollte der Fokus und die damit verbunden Investitionen zielgerichtet in die Vernetzung der Produktionsprozesse einfließen.

Denn Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein, sondern muss letztendlich einen Mehrwert bei den Kunden auslösen. Natürlich müssen Führungskräfte und Unternehmenslenker die Mitarbeiter im gesamten Prozess und der Anwendung geschult werden.

Wer hierfür eine technische Unternehmensberatung in Anspruch nimmt, hat schon einmal viel gewonnen. Denn professionelle Berater überzeugen mit einem digitalen Maßanzug, der genau den individuellen Bedürfnissen und Ansprüchen des jeweiligen Unternehmens gerecht wird.

Genau das ist nämlich die Kunst in der Produktionsoptimierung und Prozessoptimierung: aus der Vielzahl an Tools das Richtige für eine bestimmte Situation auszuwählen und ordentlich zu implementieren.

Und das gelingt nun einmal am besten mit der fachkundigen Hilfe von Spezialisten.

 

Über Michael Braunschmidt

Michael Braunschmidt, ifp consulting

Michael Braunschmidt ist studierter Wirtschaftsingenieur mit vielen Jahren praktischer Erfahrung. So war er bereits von 2004 bis 2007 technischer Unternehmensberater bei der ifp consulting GmbH & Co. KG.

Insgesamt war der renommierte Wirtschaftsingenieur in den letzten 12 Jahren in verschiedensten Positionen bei der BOSCH Hausgeräte GmbH tätig und verfügt über viel praktisches Wissen.

Seit Juni 2019 ist Herr Braunschmidt einer der Geschäftsführer der ifp consulting.

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